Kategori arşivi: E-Kütüphane

Bu bölümde kendi hazırladığım faydalı dökümanların yanı sıra başka kaynaklardan alıp kullandığım bilgileri de kaynak oluşturması amacıyla “E-Kütüphane” adı altında sizlerle paylaşacağım. Faydalı işler ve eserlerde kullanmanız dileğiyle….

Lider Hangi Özelliklere Sahiptir?

Bir Cevap Yazın

 

Liderlik, belli bir durumda belli bir anda ve belli koşullar altında bir grup üzerindeki; insanların örgütsel hedeflere ulaşmak için gönüllü olarak çabalamasını teşvik eden, ortak hedeflere ulaşmada yardımcı olan deneyimleri aktaran ve uygulanan liderlik türünden hoşnut olmalarını sağlayan etkileme sürecidir.  Peki Lider hangi özelliklere sahip olmalıdır?

  • İzleyicileri olmayan bir lider olamaz; izleyicilerin liderlerinden bekledikleri ise önemsenmek, amaç birliği içinde bir topluluk haline gelmek ve heyecan hissetmektir.
  • İzleyiciler, liderlerinin aynadaki yanılsamaları gibidir, liderlerin hal ve davranışları izleyicilerinin de hal ve davranışlarını şekillendirir. Bu yüzden liderler esnek olmalı ve değişime ayak uydurabilmeli, durumlara göre kendilerini uyarlayabilmelidirler. Belirsiz şartlar altında kendilerinden emin davranabilen, net iletişim kurabilen ve tutarlı mesajlar verebilen liderler izleyicilerini kendine çeken deniz feneri gibidirler.
  • Liderin izleyicilerini cezbetme becerilerine sahip olması gerekir ancak, izleyicileri lidere bağlayan duygusal bağlar da mevcuttur, bu duygusal bağlar sayesinde lider izleyicilerini motive ederek normalde asla gitmeyecekleri yerlere gitmeye ikna eder. Freud bu duygusal bağları “aktarım” olarak tanımlamaktadır. Bu aktarım kadın liderin anne, erkek liderin baba ile özdeşleştirilmesine neden olmaktadır. Baba aktarımı geleneksel örgütlerde öylesine yaygındır ki böyle örgütlerde çalışanlar patronlarını her şeyin en iyisini bilen babaları gibi algılamaktadırlar.
  • Liderlik: kültüre, topluma, zihniyete, teknolojiye ve örgüte bağlı olarak değişkendir ancak, ne şekilde olursa olsun liderler erişilebilir olmalıdırlar çünkü başarılı liderliğin anahtarı çalışanlara yakın durmaktır.
  • Liderler kendilerini izleyenleri birer lider olarak yetiştirmektedir. Çünkü “insanlardan yapabileceklerinin en iyisini elde etmek liderin birinci görevidir”.
  • Etkili bir lider vizyon sahibidir, geniş bir bakış açısına sahiptir ve değişimin yapıcı etkisinden yararlanmaktadır. Çalışanlarına insan olarak değer vermekte ve kendilerini geliştirmelerine fırsat vermektedir.
  • İş ahlakına sahiptir, risk alır ve yaratıcılığa önem verir.
  • Doğru ve yerinde kararlar alır, iletişimden en iyi şekilde yararlanırlar. Lider ile izleyicileri arasında doğru bir iletişim kurulması da son derece önemlidir. Eğer liderin söyledikleri anlaşılmamışsa lider hiçbir şey söylememiş demektir.
  • Liderler bütün insanlara karsı duyarlıdırlar, çalışanlarını dinlerler ve öğrenmeye açıktırlar, iyi ve kullanılabilir fikirler üreterek bunları anlaşılır bir şekilde takipçileriyle paylaşırlar. Özellikle günümüz koşullarındaki hızlı değişim içinde yeni fikir ve bilgileri öğrenmeye açık olan liderler önemli bir itici güç kaynağına sahiptirler.
  • Liderlik, liderle başlamakta ve takipçileriyle devam etmektedir, liderin tek basına çıktığı bir yolculuk değildir, lider bu yolculuk boyunca takipçileri tarafından izlenmektedir.

Yıllardır Konuşulan Kavram: Liderlik

Bir Cevap Yazın

Yıllardır Konuşulan Kavram: Liderlik

Liderlik, yönetim sürecinde çok tartışılan konulardan biri olmuştur, özellikle yöneticilik ve liderlik kavramları arasındaki anlam farklılığına rağmen bu iki kavramın birbiri ile es anlamda kullanılıyor olması hala tam çözülmemiş bir sorundur. Liderler toplum yapısını yaratır, toplumu bir arada tutan değerleri ifade eder ve her şeyden önemlisi insanları hedefler doğrultusunda birleştirirler. 21.yüzyıl itibariyle toplum yapısını oluşturan örgütler, teknoloji ve iletişim alanlarındaki hızlı gelişmelere paralel olarak yaşanan yoğun rekabet ortamında bir adım öne geçebilmek için bütün diğer kaynaklarından daha öncelikli olarak insan unsurun önemini anlamış ve insanları pesinden sürükleyecek liderlere ihtiyaç duymaya başlamıştır.

Liderlik ortak bir amacın gerçekleştirilmesi doğrultusunda insanları harekete geçirme ve yönlendirme olarak tanımlanırken, yöneticilik daha çok biçimsel örgüt yapısı ile ilgili bir kavramı ifade eder. Bu farklılık göz önünde bulundurularak örgütlerde liderlik davranışı incelenirken yönetici ve lider kavramları ayrı anlamlarda ele almak ve Yönetici Lider kavramı üzerinde durmak gerekmektedir.

Liderlik kavramını tanımlamanın zorluğu konunun çok boyutlu olmasından kaynaklanmaktadır. İlgili literatür incelendiği zaman, liderliğin çok farlı şekillerde tanımlandığı görülür. Bu tanımlardan bazıları şunlardır:

1- Liderlik, grup süreçlerinin ve grup etkinliklerinin bir odak noktasıdır.

2- Liderlik, grup etkinliklerini grup hedeflerine ulaşma doğrultusunda etkileme sürecidir.

3- Liderlik, bir ilişkiler çerçevesi içerisinde lider ve diğer üyeler arasındaki karşılıklı beklentilerdir.

4- Liderlik, izleyicilerin düşünce ve eylemlerini etkileme doğrultusunda güç kullanmadır.

5- Liderlik, ortak amaçlar için birleşen insanları amaçları gerçekleştirmeye etkileme sürecidir.

6- Liderlik, etkili kişisel özelliklere bağlı bir güçtür.

7- Liderlik, rol farklılaşmasının bir görünümüdür.

Liderlik hala tam anlamıyla açıklanamayan bir kavramdır, iç işleyişi ve kesin boyutları net olarak tanımlanamamaktadır ancak, varlığı ve insanların performanslarında büyük bir etkiye sahip olduğu bilinmektedir. Liderlik konusunda birçok farklı araştırmacı tarafından farklı tanımlar geliştirilmiştir, bu tanımların tek ortak noktası ise liderlik sürecinde “etkileme”’nin oynadığı roldür. Etkileme bir insanın, başka bir insanın öneri veya emirlerini yerine getirmesidir. Lider belirli bir amaca ulaşmak için, diğer bireyleri etkileyerek onları gönüllü bir şekilde davranmaya yönelten kişidir. Liderlik ise liderin yaptığı işlerle ilgili bir süreçtir ve bu süreçte lider başkalarının faaliyetlerini etkileyerek ve yönlendirerek belirli şartlar altında belirli amaçların gerçekleştirilmesine çalışmaktadır. O halde, liderlik süreci liderin diğerlerini etkileyebilmesi esasına yani eyleme geçirme sürecine dayanmaktadır.

Liderlikle ilgili en genel tanım şöyledir: “Liderlik, belli bir durumda belli bir anda ve belli koşullar altında bir grup üzerindeki; insanların örgütsel hedeflere ulaşmak için gönüllü olarak çabalamasını teşvik eden, ortak hedeflere ulaşmada yardımcı olan deneyimleri aktaran ve uygulanan liderlik türünden hoşnut olmalarını sağlayan etkileme sürecidir.”

Lider kelimesinin İngilizce karşılığı olan “leader” kelimesinin, etimolojik kökenine baktığımızda “lead” sözcüğü yol; leaden fiili ise seyahat etmek anlamına gelmektedir. Buradan hareketle diyebiliriz ki; lider kendisiyle birlikte seyahat eden kimselere yol göstermektedir. Lider kelimesi İngilizce telaffuzuna çok benzediği için kullanımda tercih ediliyor olsa da, Türkçede bu kelimenin anlam karşılığı aslında önder kelimesidir. Önder, öncü olan kişinin söyledikleri, yaptıkları anlamını vermektedir.

Liderlik, liderle başlamakta ve takipçileriyle devam etmektedir, liderin tek basına çıktığı bir yolculuk değildir, lider bu yolculuk boyunca takipçileri tarafından izlenmektedir….

iskolik

Y Kuşağı da İşkolik Oldu!

Bir Cevap Yazın

iskolik

Pazarlama Danışmanı ve Eğitmeni Zeki Yüksekbilgili ve İnsan Kaynakları Danışmanı ve Eğitmenleri Dr.Gülbeniz Akduman ve Dr.Zeynep Hatipoğlu Y kuşağının da işkolik olduğunu savunuyor. Bu durumun çalışanları 7 gün 24 saat iş düşünen mobil çalışanlar haline getirdiğini aktaran uzmanlar, 5000 kişinin katılımıyla gerçekleştirdikleri “ Y kuşağı da işkolik mi?” araştırmasının sonuçlarını açıklıyor.

Çalışma Saati Kavramı Artık Ortadan Kalktı mı?
1980’li yıllarda işyerleri çalışanların işlerini yaptıkları mekanlar olarak tanımlanmakta ve mesai saati bitiminden sonra da çalışanların evlerine iş götürmesi teknolojik imkanlar açısından mümkün olmamaktaydı. Teknolojinin gelişmesiyle birlikte mobil bilgisayarlar (laptop, tablet vb.) kullanmaya başlayan işletmeler çalışanlarına istedikleri her yerden işlerine erişme imkanını sundu. Çalışanlar 7-24 ulaşılabilen mobil çalışanlar konumuna geldi. Günümüz dünyasında artan rekabetin etkisiyle verimlilik ve karlılık konusuna daha fazla odaklanan işletmelerin çalışanları da normalden daha fazla çalışarak kendilerini ispatlamaya, daha başarılı olmaya odaklandılar. Artan rekabet ortamında işlerini kaybetme korkusu da eklenince çalışanlar sürekli iş düşünen, hafta sonu ve yıllık izinlerinde bile iş maillerini takip eden, çalışmadıklarında mutsuz olan işkolik bireyler haline geldiler.

İş ve Özel Hayat Dengesini Kurabiliyor muyuz?
Araştırma örneklemi dışında yer alan 1943-1965 yılları arasında doğanları “Baby Boomer” olarak kabul edilen “Bebek Patlaması” kuşağı 1946-1964 yılları arasında doğan bireylerdir. Bu dönemde fazladan 17 milyon bebeğin dünyaya gelmesi nedeniyle bu kuşağa bebek patlaması kuşağı adı verilmiştir. Bu kuşağa ait bireyler çok çalışmak ve fedakarlık yapmanın başarılı olmak için ödenmesi gereken bedeller olduğunu düşünürler. Hayatının odak noktası iş olan bu kuşak işkoliklik eğilimini de başlatmıştır. Bu kuşak mensupları çalışmak için yaşarlar Bebek Patlaması kuşağından sonra gelen X kuşağı (1965–1979 arası doğanlar) yaşamak için çalışmayı tercih ederken, Y kuşağı ise (1980–1999 arası doğanlar) iş hayatı ve özel hayat arasındaki dengeye önem vermektedir. Yani, hem X hem de Y kuşağının hayatının odağında iş yer almamaktadır. Ama bu X ve Y kuşaklarının tembel bir kuşak oldukları anlamına gelmemektedir. Bu kuşaklar da aynı Bebek Patlaması kuşağı gibi çalışkan bir kuşak olmakla birlikte bir önceki kuşak kadar işkolik değil ve iş ve özel yaşam arasındaki dengeye de özen göstererek iş hayatını yönetmeye çalışmaktadırlar.

Y Kuşağı da İşkolik mi?
Bu araştırmadan hareketle “Y kuşağı da işkolik mi?” sorusunun cevabını bulmak için 5000 çalışana uygulanan anket sonucunda işkoliklikle kuşaklar arasında ilişki olmadığı tespit edilmiştir. İşkoliklik kuşaklara göre farklılık göstermemektedir. Farklı kuşakların çalışma hayatına bakış açılarında farklılık olsa da işkolik konusunda aralarında fark bulunmamaktadır. Örgütsel anlamda her kuşağa mensup çalışanlarda işkoliklik belli bir seviyede bulunmaktadır.
İşkoliklik belli bir seviyede tutularak yönetildiğinde çalışanların çalışma hayatlarını olumlu yönde, yönetilemediğinde veya seviyesi yükseldiğinde ise hem çalışma hayatı hem de özel hayatlarını olumsuz yönde etkilemektedir.

Gülbeniz, empatik hissediyor…

Bir Cevap Yazın

 

“İnsanlar, kendi durumlarıyla ilgili olarak her zaman koşulları suçlar.

Ben koşullara inanmam. Bu dünyada yol alan kişiler, ayağa kalkıp istedikleri koşulları arayan ve bulamadıklarında yaratan insanlardır.”

Bernard Shaw

Okumaya devam et →

Gülbeniz, empatik hissediyor…

Bir Cevap Yazın

 

“İnsanlar, kendi durumlarıyla ilgili olarak her zaman koşulları suçlar.

Ben koşullara inanmam. Bu dünyada yol alan kişiler, ayağa kalkıp istedikleri koşulları arayan ve bulamadıklarında yaratan insanlardır.”

Bernard Shaw

 

Bernard Shaw’un bu sözlerine hak vermemek imkansız. İletişim teknolojileri sayesinde artık insanlar yaşadıkları her duyguyu sosyal medyadan bir anda binlerce hatta milyonlarca kişiyle paylaşabiliyor. Yaşadıkları duygu durumlarını nedenlerini aktarmadan paylaşabiliyorlar. Sosyal medya hesaplarımıza girdiğimizde hepimizin karşılaştığı “Gülbeniz, mutlu hissediyor, Gülbeniz bunalmış hissediyor…” gibi birçok farklı duygu durumunu gözlemleyebiliyoruz gün içinde sosyal medya hesaplarında 🙂 Bir kişi aynı gün içinde mutlu, mutsuz, kararsız, duygulu, sinirli, acıkmış, korkulu, gergin, sabırsız, sıkıntılı ve burada sayamayacağım birçok farklı ruh halini yaşabiliyor. Peki bu ruh halleri içinde neden hiç empati ile karşılaşmıyoruz, düşündünüz mü? Açıkcası empatinin olmadığını çoğumuz fark etmiyoruz bile çünkü bu kelimeyi çoktan unutttuk….

Yoğun çatışmalı geçen bir iş toplantısında paylaşılan ruh hali ya sinirli ya gergin ya da öfkeli ve daralmış hissediyor oluyor. Toplantıda bizden farklı fikirlerini paylaşan kişiye karşı hissettiğimiz hisler bunlar. Peki bizden farklı düşünen ve bu düşüncesini aktarmaya çalışan bir kişiye neden empati duyamıyoruz? Günümüzde yaşadığımız iletişim ve çatışma problemlerinin altında yatan en önemli problemlerden biri empati kuramamak. Kendimizden farklı düşünen ve farklı olanı irdeleyip sorgulamadan dinlemeyi çoktan unuttuk….

Empati, karşımızdaki insanın duygu ve düşüncelerini anlamaya odaklanmamız, kendimizi onun yerine koyarak problemine duyarlı olmamız anlamına gelir. Yani karşımızdakini anlamaya çalışmak ve ona hak vermesek de bizden farklılığına saygı duymaktır. Empati iletişim arttırdığı gibi çatışmayı da azaltır. Bu yüzden diyorum ki “Gülbeniz, empatik hissediyor” Hadi sizde yaşadığınız ruh halleri içine lütfen bu kelimeyi de ekleyin. Atalarımız ne demiş; “Birşeyi 40 kere söylersen olur” Önce söyleyelim, sonra otomatik olarak hayatımıza girecektir zaten…

Hayatınıza empatiyi tekrar katmanız dileğiyle 🙂

 

 

Tükenmişlik Sendromu

Bir Cevap Yazın

 

TÜKENMİŞLİK KAVRAMI

Son dönemin en popüler konularından biri “Tükenmişlik” ile ilgili farklı kaynaklardan bir derleme sizler için…

Tükenmişlik kavramı ilk olarak 1974 yılında Freuden Berger tarafından “başarısızlık, yıpranma, enerji ve güç kaybı veya insanın iç kaynakları üzerinde karşılanamayan istekler sonucunda ortaya çıkan bir tükenme durumu” olarak tanımlanmış ve son 20 yıldır farklı iş alanlarında konu ile ilgili birçok araştırma yapılmıştır (Izgar, 2001, s.1).

Maher ise tükenmişliği “psikomatik hastalığı, uykusuzluğu, iş ve müşterilere karşı negatif tutumu, işe gelmemeyi, alkol yada ilaç kullanımını, suçluluğu, kötümserliği, ilgisizliği ve depresyonu içeren kompleks bir sendrom” olarak tanımlamıştır. Spanial ve Caputo (1979) ‘ya göre de tükenmişlik “iş ve özel yaşamdaki stres ile baş edebilme konusundaki yetersizlik” olarak tanımlanmıştır (Sürgevil, 2006, s.5).

Shirom (1989) ‘a göre tükenmişlik “bireysel düzeyde olumsuz duygusal bir yaşantıyı kapsayan, kronik ve sürekli yaşanan bir duyguya dayanan bir olgu” olarak kabul edilir. Tükenmişliği daha geniş bir anlamda ifade eden Cardinell (1981) ise tükenmişliği “insanın hayatında ortaya çıkan ciddi bir rahatsızlık belirtisi; orta yaş krizi” olarak tanımlamıştır. Bu bağlamda alanda yapılan çok sayıda araştırmanın, birçok insanın 35-50 yaşlar arasında yaşamak zorunda olduğu, kariyer ve statü kazanma isteği başta olmak üzere, sosyal içerikli bazı problemler nedeniyle bunalıma girdiğini ortaya koyduğunu ifade etmiştir (Izgar, 2001, s.2).

Tükenmişlik kavramı bireyler ve örgütler açısından işten ayrılma, işe devamsızlık, verimliliğin düşmesi, iş doyumsuzluğu, psikosomatik rahatsızlıklar, uykusuzluk, alkol ve ilaç bağımlılığı ve evlilik-aile yaşantısında sorunlar gibi olumsuz sonuçlar oluşturabileceği için kritik önem taşımaktadır (Torun, 1995, s.8).

Okumaya devam et →

Müşteri ve Siz

Bir Cevap Yazın

 

  • “Evet” cevabı verilecek soruları sık sık sorunuz, müşteriye “Hayır” cevabı verilecek sorularla yaklaşmayın.
  • Bırakın müşteri konuşsun ve istek/şikâyetlerini ortaya koysun. Dinledikten sonra istek/şikayetini çözmeye çalışın.
  • Müşteriyi kesinlikle küçük düşürmeyin.
  • Tartışmayın, kazansanız bile kaybedersiniz.
  • Her müşteri önemlidir. Bunu asla unutmayın.
  • Müşteri zevk, istek ve alışkanlıklarına saygılı olun.
  • Müşteriye hatalı olduğunu doğrudan doğruya söylemekten kaçının. Avantajlarınızı ortaya koyun.
  • Müşterinin fikirlerini sorun. Müşteri isteklerini çok iyi öğreten bir öğretmendir.
  • Anlaşmazlığa neden olacak tartışma ve konuların satışı baltalayacağını unutmayın.
  • Müşteri ile aranızdaki görüşmeyi tekelinize almayın ama görüşmeyi kontrol altında tutun.
  • Açık ve kısa cümlelerle konuşun. Herşeyi kolaylıkla anlamasını sağlayın.
  • Rakiplerinizi ve çalıştığınız firmaları asla kötülemeyin.
  • Lisanınıza dikkat edin. Doğal olun, yapmacık davranmayın.
  • Soğuk şakalar yapmayın. Müşteri alınabilir.
  • Aşırı ahbaplık etmeyin, müşteri ile arada daima bir mesafe bırakın.
  • Büyük laflar, aşırı teknik terim ve ifadeler kullanmayın. Müşterinin zihnini karıştırmayın, ikna etmeye çalışın.
  • Müşterinin istek ve problemleri hakkında konulurken sıkılsanız dahi belli etmeyin.
  • Müşterinin reaksiyonlarına dikkat edin. Acelesi varsa, daha hızlı olmaya çalışın, sizi dinlemesi için onu zorlamayın.
  • Müşterinin sizi anladığından emin olun. Gerekirse değişik kelime ve cümlelerle açıklamanızı tekrar edin. Yanlış anlamaması için gayret gösterin.
  • Usandırıcı ayrıntılara girmeyin.
  • Müşteriyi dikkatlice dinleyin, tekrar tekrar aynı soruları sormayın.
  • Ürün bilgileriniz tam olsun ki konuşmalarınız müşteriye güven versin.
  • Satış olsun veya olmasın, müşteriye daima yardımcı olun.

Müşteri Memnuniyeti

Bir Cevap Yazın

MÜŞTERİ KİMDİR?

İşimizin asıl amacı ve var olmamıza borçlu olduğumuz tek ve en önemli merciidir.

Müşteri; içtiğimiz çayın, bindiğimiz servisin, kullandığımız bilgisayarların ,maaşlarımızın ödenmesini sağlayan tek ve en önemli kaynaktır.

M-Ü-Ş-T-E-R-İ

M   EMNUNİYET 

Ü    RETKENLİK 

Ş    ANS

T    EŞEKKÜR

E    MPATİ / EKİP ÇALIŞMASI

R   AHATLAMA

İ    LGİ

MEMNUNİYET: Müşteri aldığı hizmetten memnun olmak ister.

ÜRETKENLİK  : Müşteri beklentilerinin karşılanması için üretkenlik bekler.

ŞANS : Müşterinin tercihi olmak bizim için şanstır.

TEŞEKKÜR : Tercihinin sonunda bizden teşekkür bekler.

EMPATİ / EKİP ÇALIŞMASI : Müşteri anlaşılmak ister, beklentilerinin karşılanması ise ekip çalışması gerektirir.

RAHATLAMA: Sorunlarını aktardığında, çözüme ulaşmasını ve rahatlatılmayı bekler.

İLGİ: Her zaman, her koşulda  ilgi bekler.

 

Müşteriler çalışacağı firmaları reklamları , görünümü ,duydukları teknik özelliklerinden dolayı seçerler Çoğu zaman tecrübe ettikleri firma çalışanlarının TUTUMLARI VE DAVRANIŞLARINDAN ÖTÜRÜ  ŞİKAYETLERİNİ BELİRTMEDEN  TERK EDEBİLİRLER..

MÜŞTERİNİN BEKLENTİLERİ

Dinlenmesini ister.

Aldığı hizmetin güvenilir ve tutarlı olmasını ister.

Aldığı bilginin doğru olmasını ister.

Problem karşısında mazeret değil çözüm bekler.

Nazik olunmasını ister.

MÜŞTERİ HİZMETLERİNİN 5 TEMEL KURALI

1.   Arayanları Aceleye Getirmeyin

  • Önce insan; Müşteriye tam dikkatinizi verin.
  • Arayanları nasıl yönlendireceğinizi öğrenin
  • Tüm gerekli bilgiyi almaya zaman ayırın.
  • Unutmayın- hız başarı demek değildir.

2.   Arayan Kim Olursa Olsun Dostça Davranın:

  • Tüm arayanlara eşit davranın.
  • Unutmayın, arayanlar kendilerine nasıl davranılıyorsa karşılarındakine öyle davranırlar.

3.   Hiçbir Zaman İyi Davranamayacak Kadar Meşgul Olmayın:

  • Kısa, tek sözcükten oluşan yanıtlar vermeyin.
  • Arayanları acele ettirmeyin.

4.   Teknik terimler (Jargon) Kullanmayın:

  • Kolay, anlaşılır sözcükler kullanın.
  • Fazla bilinmeyen sözcük ve terimleri açıklayın.

5.   Kibarlığınızdan Asla Ödün Vermeyin:

  • Gayri resmi ifadeler kullanmayın.
  • “Teşekkür ederim” , “Memnuniyetle” ifadelerini bol bol kullanın.

MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ

İyi müşteri hizmetlerini tek bir kelime ile özetlemek mümkündür: Saygı. Müşterinin zamanına ve zekasına saygı…

Müşteriler belirsizlikten, beklemekten hoşlanmazlar, ancak ne kadar bekleyeceklerini ve gecikmenin nedenini bildiklerinde buna katlanabilirler. Buna karşın yalan söylenilmesinden, hoşlanmazlar.. Dolayısıyla gerçekte 30 dakika olacak bir iş için “10 dakikada biter” denmesi müşteri memnuniyetsizliği yaratır.

MÜŞTERİ HİZMETLERİNDE BAŞARI :

  • Çalışma Saatleri: Müşterinin size ihtiyaç duyduğu anda müşteriye hizmet vermeniz gerekir. Müşteri memnuniyeti odaklı çalışan şirketlerin müşteri hizmetlerinin 7 gün 24 saat hizmet veriyor olması gerekir. Müşteriler sabaha karşı 03:30’da bile aradıklarında aynı ilgili ve istekli müşteri hizmetleri yetkilisini karşılarında bulabilmelidirler.Koşullar ne kadar uygunsuz olursa olsun, yoğunluk ne kadar çok olursa olsun ilk arayan müşteriye de son arayan müşteriye de aynı tutumla yaklaşmak gerekir..
  • Kolayca Bulunabilir olun: Yetkili kişiye ulaşma müşterileriniz ve potansiyel müşterileriniz açısından çok zorlu bir iştir. Sizin mevcut olduğunuzu ve ihtiyaçlarına çözüm getirebileceğinizi bilmeleri, bunun farkında olmaları gerekir. Bunun yanında size ulaşmak istediklerinde çok beklemeden ulaşabilmeleri gerekir. Call center’ın yoğun olduğu dönemlerde her çalışanın görevi öncelikle gelen çağrıları bekleme süresi çok olmadan cevaplayabilmektir.
  • Telefonlara hızlı bir şekilde yanıt verin: Telefonlara en fazla 4 saniye içinde cevap vermeniz gerekir. Araştırmalara göre insanların telefonun  açılmasını bekleyebilecekleri maximum  süre 3 çalıştır. Aslında amaçlanan telefonu ilk çalıştan sonra açmaktır. 
     
  • Bekletme kriterlerine uyun: Eğer aboneyi hatta bekletmek durumunda iseniz, neden beklettiğinizi mutlaka belirtin ve 45 saniyeden fazla beklettiğinizde geri dönüp işlemin devam ettiği hakkında tekrar bilgi verin. Uzun süreli bekletme durumu söz konusu ise numarayı alarak geri arama yapmayı teklif etmek iyidir ancak söz verdiğimiz halde aramama durumuna düşmememiz gerekir. Unutulmamalıdır ki hatta bekletmeyi tercih etmiyoruz.
  • Ürün ve Hizmetlerinizi tanıyın: Müşteriye anlattığınız her şey hakkında bilgili olun. Basit bir soruya yanıt olarak sessiz kalmanız veya uzun süre düşünerek cevap vermeniz inandırıcılığınızı yok edecektir. Aboneye ürün ve hizmetlerimizi anlatırken asla teknik dille konuşmayın.(Jargon kullanmayın.)
  • Müşterilerinizi  Dinleyin: Dinlemek müşteri memnuniyetini arttırabilmek için aktif olarak başarmamız gereken bir şeydir.Gerçekleri duymak için değil, fikirleri duymak için dinleyin. İyimser bir şekilde dinleyin, ilginizi kaybetmeyin. Hemen sonuç çıkarmaya kalkışmayın. Dinlemek için çaba gösterin, konuşma ne kadar uzun sürerse sürsün uyanık ve canlı olun.
  • Yardımsever Olun: Müşteri hizmetlerini arayan kişi Aria abonesi olsun olmasın ona karşı yardımseverlik ve güler yüzle yaklaşın. Müşteriler yardım istediğinde onlara mümkünse anında yardımcı olun. Problemini anında çözmeye, isteklerine anında cevap vermeye çalışın.
  • Verdiğiniz Sözleri Tutun: Aboneye herhangi bir konuda söz verdiğinizde mutlaka sözünüzü tutun, tutamayacaksanız söz vermeyin, konunun takipçisi olun.
  • Asla Yalan Söylemeyin ve Sorumluluğu Başkalarına Atmayın: Abonenin yapılması geciken işlemlerinde ve şikayetlerinde; aboneyi yatıştırmak için yalanlara başvurmayın ve sorumluluğu başka bölümlere yüklemeyin. Emin olmadığınız konular hakkında yorum yapmayın.
  • Şikayetleri Analiz edin ve Yanıt verin: Şikayetler müşteri memnuniyetinizi arttırmanıza yardımcı olacak önemli verilerdir. Şikayetleri çok iyi analiz edin, nedenlerini araştırın ve çözüme ulaşması için takipçisi olun.
  • Öneri ve Eleştirilere Kulak Verin: Müşterilerden gelen her türlü eleştiri ve öneriyi dikkate alarak verdiğimiz hizmetin kalitesini arttırabiliriz.
     
  • Müşterileriniz En İyi Elçileriniz Olsun: Müşterilerinize iyi hizmet ederseniz, olumlu görüşlerini yaymaktan memnuniyet duyacaklardır.

UNUTMAYIN Kİ;

Yeni bir müşteri kazanmanın kurumlara maliyeti,mevcut bir müşterinin maliyetinin 6 katıdır. 

GÜNÜMÜZDE TİPİK BİR MÜŞTERİ

  • Daha bilinçli: Varolan birçok alternatif arasından kendisi için daha yararlı  olanı belirleyip, tercihini daha bilinçli yapıyor.
  • Daha alternaifli:  Teknolojinin gelişmesi müşterilere her alanda daha fazla eçim yapabilme imkanı tanır.
  • Daha talepkar:  Farklı alternatiflerin olması ve teknolojinin sürekli olarak gelişmesi müşteri beklentilerinin artmasına neden olur.
     
  • Daha az hoşgörülü:   Seçebileceği pek çok alternetifi olduğu için müşteri karşılaştığı en ufak zorlukta tercihinden vazgeçebilir.
     
  • Tatmin etmesi daha zor:   Farklı alternatiflerin olması ve teknolojinin sürekli olarak gelişmesi müşteri beklentilerinin artmasına neden olur.
     
  • Daha az SADIK:  Seçebileceği pek çok alternetifi olduğu için müşteri arşılaştığı en ufak zorlukta tercihinden vazgeçebilir.         

 

Sadık/Bağımlı Müşteriler Yaratın:

Bir çok insana göre  “MEMNUNİYET”  şikayetsizlik demektir.

Halbuki, şikayetsiz müşteri de her an rakip kurumun müşterisi olmaya aday durumdadır.

O halde, bizim ihtiyacımız olan,  “SADIK / BAĞIMLI”  müşterilerdir.

 

 

 “SADIK / BAĞIMLI” MÜŞTERİLER YARATMAK İÇİN NE YAPMALIYIZ ?

* İhtiyaçları tahmin edilmeli ve test edilmeli

* Beklentileri karşılanmalı ve aşılmalı

* Sorunları tahmin edilmeli ve oluşmadan önlenmeli

 

“SADIK / BAĞIMLI”  MÜŞTERİLER;

  • “Memnun”  müşterilerden farklıdırlar.
  • Sizi terk etmeleri , “memnun”  müşterinin terk etmesi kadar kolay değildir.
  • Fiyat değişikliklerine ve küçük operasyonel hatalara daha hoşgörülü olurlar.
  • Bize  “yeni müşteri”  kazandırırlar.

  

 MÜŞTERİLER,

           Arkadaşlarıyla, aileleriyle, komşularıyla, çalışanlarıyla, çalıştıklarıyla

                                                   KONUŞURLAR…

 

  • Yeterli Derecede Kibar Olun: İyi bir müşteri hizmetleri, özellikle de çözüm bekleyen sorunu olan müşterilerle ilgilenirken kibar ve dostane davranışı gerektirir. Sadece kibar davranmanız yeterli değildir, sonuçlara yönelin: Sorun nedir? Çözümlemek için ne yapmanız gerekir? Bunu kim ve ne zaman yapacak?Aşırı yapmacık bir kibarlık; özellikle de ciddi bir sorun varsa, doğru değildir.

Örneğin;Bir acil servis numarasını aradığınızda şu mesaj kaydıyla karşılaştığınızı düşünebiliyor musunuz: “ İtfaiye departmanını aradığınız için teşekkür ederiz. Bugün size nasıl yardımcı olabiliriz? Dahili numarayı biliyorsanız lütfen şimdi çevirin. Ağaçta kalmış bir evcil hayvan mı bildireceksiniz lütfen 1’e basın. Yangın ihbar etmek için lütfen 2’ye basın ve hatta kalın. Kısa zamanda eğitimli ve deneyimli yangın danışmanlarımızdan biri size yardımcı olacaktır. Harika bir gün geçirmeniz dileğiyle, bizi aradığınız için teşekkür ederiz…..”

 

  • Müşteri Kaybettiğinizde Nedenini Bulun: Müşterilerimiz hattını iptal ettirmek için bizi aradıklarında “ Talebinizi inceleyip, en kısa sürede size geri dönüş yapacağız.” Şeklinde bir yaklaşımı ilk olarak asla sergilemeyin. Öncelikle abonenin hattını neden iptal ettirmek istediğini iyice araştırın, abone ikna edilebiliyorsa mümkün olduğunca ikna etmeye çalışın, yaşadığı bir sorundan ötürü hattını iptal ettirmek istiyorsa; sorununu en kısa sürede çözümlemeye çalışarak mağduriyetini gidermeye ve hattını tekrar kullanmaya itebilirsiniz.

 

Takım Bağlılığını İnşa Etmek…

Bir Cevap Yazın

TAKIMLAR

Takımları Birleştirmek için Takım Bağlılığını İnşa Etmek

Stephen B. Knouse

Quality Progress, March 2007, pp. 49-53.

Sara Lee CEO’su Gabriel Bottazzi şöyle demişti: “Tutarlı şekilde iyi kararlar alan, tutarlı şekilde verimli uygulamalar yapan ve tutarlı şekilde yenilikçi fikirler geliştiren takımlara ihtiyacımız var.” [1]

Bu önemli bir soruyu getiriyor: Hangi takım daha iyi sonuç getirir – aynı cinsiyet, ırk ve yaştan oluşan homojen bir takım mı yoksa farklı özelliklerden oluşan bir takım mı? Sorunun cevabı hangi çözümleri aradığınıza bağlı. Homojen takım daha uyumludur; daha yakın, arkadaşça ve işbirliği içinde olabilir. Fakat çeşitlilik içeren takım eldeki sorunlara daha kaliteli ve yenilikçi çözümler üretebilir.

Takım Bağlılığı

Geleneksel olarak psikologlar ve yönetim teorisyenleri takım bağlılığı ve takım etkinliği arasında bir bağ olduğuna inandılar.[2] Yüksek bağlılığa sahip takımlar problem çözmede daha başarılı ve verimli olmaya eğilimlidirler. Bu takımlar, kalite ile ilgili sorunları çözmek gibi karmaşık ve zamana yayılan hedefler için ihtiyaç duyulan takım üyeleri arasındaki yakın koordinasyonu gerçekleştirirler. En önemlisi, yüksek bağlılığa sahip takımlar stres karşısında, daha az bağlığa sahip takımlara göre daha dayanıklı davranırlar.

Kalite takımları arasında yüksek düzeyde bağlılık, çözümsüz bir noktaya gelinmiş gibi gözüken zamanlarda bile takımın kalite problemlerinin çözümüne devam etmelerini sağlar. Aslında yüksek bağlık içeren takımlar takım üyelerinin diğer takım üyelerinin farklı problem senaryolarında ne söyleyeceklerini ve ne yapacaklarını tahmin ettikleri bir takım mentalitesi geliştirirler.[3] Bu elbette çok yakın ve verimli koordinasyonu sağlar.

Takım bağlılığı ile ilgili temel problem en iyi homojen takımlarda gelişmesidir. Aynı cinsiyet, ırk, yaş ve statüden olan takım üyeleri kolay ve hızlı bir şekilde bağlılığı oluşturacak ortak yönler bulmaktadırlar. Fakat bu tip benzerlikler kalite problemlerine sıradan ve tahmin edilebilir çözümler getirmektedir.

Diğer yandan farklı özelliklere sahip bireylerden oluşan bir takım problemlere değişik yaklaşımlar ve muhtemel çözümlere daha zengin perspektifler sunmaktadır. [4]–[5]  Çeşitlilik geçmişlerden ve fonksiyonlardan gelebilir. (Bkz. Tablo 1)

 

Tablo 1

Takım Üyeleri Çeşitlilik Tipleri

Geçmiş Çeşitliliği

Fonksiyonel Çeşitlilik

Cinsiyet

Irk

Etnik köken

Yaş

Değerler

Özürlülük

Beceri karması

İş pozisyonu

İş deneyimi

Kıdem

Tam zamanlı- yarı zamanlı statü

 

Bir takımda sadece çeşitlilik olması otomatikman daha yaratıcı, daha yenilikçi ve etkin kalite çözümlerinin ortaya çıkmasına yol açmaz. Aslında araştırmalar bu tip geçmiş farklılıklarının takım içerisinde birbiri ile çatışan alt gruplar yaratabildiğini, bunun da yanlış anlamalara ve kişisel çatışmalara yol açabildiğini de gösteriyor.  (Bkz. Tablo 2)[6]

 

Tablo 2

Takımlar Üzerinde Çeşitliliğin Etkileri

Avantajlar

Problemler

Problemlere geniş yaklaşım

Zengin perspektifler

Yenilik

Yaratıcılık

Alt grup çatışmaları

Diğerleri hakkında yanlış anlamalar

Hatalı iletişim

 

Bir çok iş takımı için en uygun çeşitlilik fonksiyonel çeşitlilik olarak gözükmektedir. [7] Örneğin Malcolm Baldrige Ulusal Kalite ödülü sahibi Medrad hem fonksiyonel hem çapraz fonksiyonel takımları kullanmaktadır. Havayolu rezervasyon firması Sabre müşteriye yanıt verme becerisini geliştirmek için takımlarını çapraz fonksiyonel takımlara dönüştürdü.

Kısacası fonksiyonel çeşitlilik birçok etkin kalite takımının özüdür. Bir kalite probleminin çözümü, konu ister üretim, isterse kıyaslama yapılacak uygulamaların belirlenmesi veya başka bir konu olsun, hem süreçlerin nasıl çalıştığı hakkında teknik bilgi, hem de yönetici, mühendisler ve müşterilerle iletişimde bulunmak için kişiler arası iletişim becerileri gerektirir.

Takımlar bir problemi değerlendirmek için değişik perspektifler, problemi çözmek için farklı muhtemel yaklaşımlar ve çözümü uygulamak içim özgün yollar sunmalıdırlar.

 

Takım Bağlılığı

Bu aşamadaki soru çapraz fonksiyonel kalite takımlarında bağlığı nasıl inşa edeceğimizdir. Cevap takım bağlılığıdır. Bağlılık hakkındaki geleneksel yaklaşımlar benzer ilgi alanları gibi kişiler arası bağlantılar bulmaya odaklanmıştır. Temel olarak bu yaklaşımlar bağlılık hakkındaki bu yaklaşımlar üyelerin birbirlerinden hoşlanmalarına vurgu yapmaktadır.

Bunun tavsiye edilebilir olmasına rağmen her zaman etkin değildir. Arkadaşlıklar her zaman kalite problemleri hakkında etkin çözümlere dönüşmezler. Hatta zaman zaman bir engele dönüşürler. Takım üyeleri birinin duygularını incitmekten veya birinin kötü görünmesinden endişe edebilirler. Sonuç olarak başkalarını ürkütecek şeyler yapmaktan çekinebilirler.

Takım bağlılığı yönteminde bağlılık üyeler arası bir sosyal etkileşim olarak değil, eldeki hedefin bir sonucu olarak gelişir. [8]/[9] Birlikte çalıştığım bir yöneticinin dediği gibi “takımımın üyelerini sevmek zorunda değilim, fakat takımın misyonuna sağladıkları katkıya saygı duymam uygun olur”.

Takım bağlılığını –üyelerin hedefi başarma yönelimli olmalarını- nasıl sağlarız? Tablo 3 bazı inşa engellerini göstermektedir.

 

 

 

 

 

 

 

 

Tablo 3

İnşa engelleri

Teknikler

Takım bileşimi

Kalite problemini destekleyen çeşitlilik türünü seçiniz.

  • Geçmiş çeşitliliği (uygun ırk, cinsiyet, etnik köken ve yaş özelliklerinin takımda temsil edilmesi) kişiler arası problemler, Pazar segmenti veya müşteri memnuniyeti gibi kalite problemlerini çözmek için kullanılır.
  • Fonksiyonel çeşitlilik (uygun beceri karması, iş deneyimi ve kıdem) kalite ile ilgili teknik ve süreç problemlerini çözmek için kullanılır.
  • Geçmiş ve fonksiyonel çeşitlilik karması hem kişiler arası hem de teknik boyutlu sorunların çözümünde kullanılır.

Takım eğitimi

Hedef bağlılığı konusunda takımı hazırlama eğitimi verin.

Takım beceri karmasını izlemek için bir hedef beceri envanteri geliştirin.

Takım üyelerini takım hedefini destekleyecek uygun beceri karmasını edinmeleri için eğitin.

Takım üyelerine birbirlerinin rolleri konusunda çapraz eğitim verin.

Takım hedef liderliği

Takıma hedefe bağlılık çerçevesi içinde liderlik edin.

Takım misyonunu açıkça belirleyin.

Takım kimliğini, takım bağlılığını yansıtan takım adı ve logosu yoluyla geliştirin.

Kalite problemleri hakkında yeni fikirler ve zengin perspektifler sağlamak için takım üyelerinin çeşitliliğine odaklanın.

Takıma geri bildirim olarak yönlendirilmiş kendini geliştirme olanağı sağlayın.

 

 

 

 

Takımın Farklı Bileşimi

Takım üyeliğinde çeşitliliği cinsiyet, ırk, etnik köken, yaş, beceri, iş unvanları, deneyim, kıdem, tam zamanlı/ yarı zamanlı çalışma gibi kriterlerle oluşturabiliriz. Bu grupların tüm üyelerini tüm kalitetakımlarına zorla yerleştirmektense, takım başarısını maksimize edecek çeşitlilik tiplerine odaklanmalıyız.

Örneğin elimizdeki problem farklı tipte çalışanlar arasındaki kişiler arası ilişkiler, farklı demografik pazarlara hizmet verme, farklı müşteri tipleri arasında tatmin problemlerini çözme gibi bir konu ise cinsiyet, etnik köken ve yaş çeşitliliği anlamlı olacaktır. Diğer yandan amaç bir süreci daha verimli hale getirmek veya bir teknik problemi çözmek ise fonksiyonel çeşitlilik – beceriler, iş deneyimi ve iş kıdemi farklılıkları – en etkin yol olacaktır.

Üçüncü bir seçenek bir takımda hem kişilerin geçmişler hem de teknik anlamda bir çeşitlilik yaratmaktır. Eğer problem karmaşık, hem teknik hem de ilişki yönlü konular içeren bir özelliğe sahipse veya tamamen yeni fikir ve perspektiflerin bulunmasını gerektiriyorsa bu yöntem iş yarar.

 

Bağlılık için Takım Eğitimi

Birçok geleneksel takım eğitimi yöntemi güven eğitimi, sosyal farkındalık aktiviteleri ve güven zenginleştirme egzersizleri ile sosyal bağlılık inşa etmeyi vurgular. Eğer hedef kişiler arası bir problemi çözmek ise bunlar etkin takım oluşturma teknikleridir.

Fakat eğer hedef daha zengin ürün ve hizmet çeşitliliği sunmak, daha kısa teslimat süresi gibi teknik veya süreç ile ilgili bir problemi çözmek ise takım eğitiminde doğru beceri karmasını oluşturmaya odaklanmalıdır. Baldrige ödülü sahibi Stoner takım eğitimini izlemek için bir beceri envanteri kullanıyor. Satış takımının bilgisayar becerileri, satış yöntemleri ve güvenlik becerilerinden oluşan bir envanteri var.[10]

Çalışanların birbirlerinin beceri ve rollerini öğrendikleri çapraz eğitim de etkilidir. [11] Çapraz eğitimde takım üyeleri kendi rollerini ve diğerlerinin rollerini ne ölçüde net anladıklarını ve rollerin takımın misyonu ile olan ilişkisini sorgulamalıdırlar. Çapraz eğitim her takım üyesinin beceri setini geliştirir ve çalışanlar nasıl birlikte çalışacaklarını daha iyi anlayacakları için takım üyeleri arasında işbirliği gelişir.

 

 

Bağlılık için Takım Liderliği

Maalesef takım liderleri sık sık liderliğin teknoloji ve süreç yönlerinden çok insani boyutuna odaklanırlar. Eldeki kalite sorununu çözmeyi engelleyecek şekilde kişiler arası problemleri dinleme ve çözmeye odaklanırlar.

Öte yandan takım liderliği amaç bağlılığı yaratmaya odaklanmalıdır.  Liderler takımın misyonunu çok açık şekilde tanımlamalıdırlar. Misyon takım üyelerinin doğrudan odaklanabileceği en temel öğedir. Takım misyonu takım bağlılığının çekirdeğini oluşturabilir. Misyon takımı tanımlar ve her üyenin rolünün tanımını ortaya koyar.

Liderler seçtikleri çeşitlilik tipinin (bireysel geçmiş veya fonksiyonel) misyonun yerine getirilmesi ile nasıl doğrudan bağlı olduğunu göstermelidirler. Dahası, takım rollerinin ve beceri setlerinin takımın misyonunu yerine getirmekte nasıl karşılıklı ilişki içinde olduğunu göstermelidirler.

Etkin liderler takım bağlılığı için üyeler arasında takım kimliği geliştirirler. Misyonu yansıtan bir takım ismi ve logosu kullanabilirler. Takım üyelerine üzerlerinde takım ismi ve logosu bulunan T-shirtler, kahve kupaları, şapka ve kalemler verebilirler. Etkin bir özdeşleşme yöntemi üyelerin bir bütün olarak kendilerini takım başarısından sorumlu görecekleri yüksek performans takımıdır.

Liderler ayrıca, Amerikan ordusunun da takımlarında kullandığı, yönlendirilmiş kişisel düzeltme yöntemini de kullanabilirler.[12] Bir takım hedefi tamamlandıktan sonra, lider takım üyelerini toplayıp takım performansını eleştirmek için cesaretlendirebilir. Bu tür bir geribildirim grubun zihniyetini hedef performansına yönlendirebilir. Bu durum takım üyelerinin, diğer takım üyelerinin farklı durumlarda gösterecekleri reaksiyonları tahmin etmelerini ve çabalarını daha iyi koordine etmelerini sağlar. Aynı zamanda, takım üyeleri takım sürecinin işlemeyen yönlerini belirleyip revize edebilir veya yürürlükten kaldırabilirler.

 

Geleceğe Yönelim –  Sanal ve Uluslar arası Takımlar

Hedef bağlılığı üyeleri coğrafi olarak farklı bölgelerde bulunan, fakat birbirleriyle bilgisayar ağları ile iletişim kuran sanal takımlarda özgün bir rol oynayabilir. Ayrıca farklı ülkelerden gelen ve genellikle çok farklı kültürel geçmişleri olan üyelere sahip uluslar arası takımlarda da yararlıdır.

Yüzyüze iletişim olmadan klasik kişilerarası ilişkilerin ve bağlığın geliştirilmesi olanaksızdır. Bununla birlikte tüm takım üyeleri, ister sanal ister uluslar arası olsun, hedefi tamamlamaya odaklanmalıdır. Bu nedenle hedef bağlığı sanal veya uluslar arası bir takımı bir araya getirme aracı olabilir. Hem sanal hem de uluslar arası takımlarda deneyim sahibi olan Sabre firmasının dünyanın farklı bölgelerinde 65 sanal takımı vardır. Bu takımlar rezervasyon süreç geliştirme ve müşteri memnuniyeti problemleri gibi kalite alanları üzerinde çalışırlar.[13] Sabre takım üyelerinin beceri setlerini geliştirmek için online eğitim ve gelişim aktivitelerini kullanır. Takım liderleri spesifik olarak hedef performanslarını belirlerler, takım üyeleri ile sürekli iletişimi korurlar,  kişiler arası çatışma yönetimi ve sanal takım toplantı protokolü hakkında eğitim sağlarlar.

Sanal ve uluslar arası takımların çabası sonucunda Sabre müşteri memnuniyetini % 68’den % 85’e, Pazar payını ise % 43’den % 50’ye çıkardı.

Takım Bağlılığı ve Çeşitlilik Hakkında Öğrenilen Dersler

Takım bağlılığı ve çeşitlilik hakkında aşağıdaki sonuçlara ulaşılabilir:

  • Çeşitlilik kalite takımı hakkında iyi veya kötü olabilir.  İyi yönü çeşitliliğin takım performansı için zengin perspektifler, geniş yaklaşımlar ve daha fazla enformasyon sunmasıdır. Bunun yanı sıra takım üyeleri arasında farklı algılamalara, yanlış anlamalara, çatışmalara yol açabilir. Bu nedenle takım liderliği çeşitliliğin dezavantajlarını en aza indirirken, avantajlarını da en üst düzeye çıkaracak süreçler geliştirmelidirler.  
  • Takım bağlığı takım üyelerinin beceri karmasına bağlıdır. Takım bağlılığının temel bir bileşeni takım üyelerinin, Stoner’ın beceri envanteri gibi yöntemlerle de izlenebilen, ilgili beceriler karmasına bağlıdır. Takım üyelerinin farklı takım hedeflerine dayanarak seçimi, eğitimi ve deneyimleri takım üyeleri arasında tamamlayıcı hedef becerileri yaratabilir.
  • Takım liderliği üyelerin birbirlerinden hoşlanmasına değil, takım bağlılığı yaratmaya odaklanmalıdır. Takım üyeleri arasındaki farklar takım bağlılığını arkadaşlık yoluyla yaratamayacak kadar büyük olabilir. Halbuki kalite performansı tüm takım üyelerinin paylaşabileceği ortak bir faktördür. Bu nedenle kalite takım bağlılığının etrafında oluşturulacağı ana odak noktası olmalıdır.
  • Sanal ve uluslar arası takımların yönü çeşitliliktir. Sanal takımlar üyeleri bir birleri ile sadece kalite hedefleri üzerinde iletişim kuran çok farklı insanlardan oluşabilir. Uluslar arası takımlar çok farklı kültürel geçmişlere sahip bireylerden oluşabilir. Bu iki takım türünün ortak bir noktası hedefe yönelik performanstır. Bu nedenle sanal ve uluslar arası takımlarda hedefe bağlılık birleştirici bir faktör olacaktır.

 

 

[1] Howard M. Guttman, “Effective White Collar  Teams: The New Quality Imperative,” Quality Progress,  June 2004, pp. 24-28.

[2] Brian Mullen and Carolyn Copper, “The Relation Between Group Cohesion and Performance”, Psychological Bulletin,  Vol. 115, No:2, 1994, pp.210-217.

[3] J. A. Cannon-Bowers and Eduardo Salas, “Reflections on Shared Cognition”, Journal of Organizational Behaviour, Vol. 22, No:2, 2001, pp.195-202.

[4] Taylor Cox, Cultural Diversity in Organizations: Theory, Research and Practice, Berrett-Koehler, 1993.

[5] W.E. Watson, k. Kumar and L.K. Michaelson

[6] Elisabeth Mannix and Margaret A. Neale, “What differences make a difference? The promise and reality of diverse teams in organizations?” Psychological Science in the Public Interest, October 2005, pp. 31-55.

[7] Tony Simons, Lisa Pelled and Ken Smith, “Making use of difference: Diversity, debate and Decision comprehensiveness in top Management Teams,” Academy of Management Journal, Vol. 42, no. 6, 1999, pp. 672-673.

[8] Paul Bernthal and Chester A. Insko, “Cohesiveness without groupthinking: the interactive effects of social and tak cohesion”, Group and Organization Management, Vol. 18, 1993, pp. 66-87.

[9] Stephen J. Zaccaro., James Gualtieri and David Minionis, “Task cohesion as a facilitator of team decision making onder temporal urgency”, Military Psychology, Vol. 7, No:2, 1995, pp. 77-93.

[10] Kristen Johnson, “toner: Built on a strong foundation”, Quality Progress, August 2004, pp. 40-46.

[11] J. A. Cannon-Bowers and Eduardo Salas, “Team performance and traiing in complex environments: recent findingsa from appied research”, Current Directions in Psychological Science, Vo. 7, No:3, 1998, pp. 83-87.

[12]Ibid

[13] Bradley L. Kirkman, Benson rosen, Christina B. Gibson, Paul E. Tesluk and Sion O. McPherson, “Five Challenges to virtual team succes: Lessons from Sabre Inc.”, Academy of Management Executive, August 2002, pp. 67-79.