Kategori arşivi: E-Kütüphane

Bu bölümde kendi hazırladığım faydalı dökümanların yanı sıra başka kaynaklardan alıp kullandığım bilgileri de kaynak oluşturması amacıyla “E-Kütüphane” adı altında sizlerle paylaşacağım. Faydalı işler ve eserlerde kullanmanız dileğiyle….

Yetişkin Eğitim Memnuniyeti Değerlendirme (YEM) İK Blog’da…

Yetişkin Eğitim Memnuniyeti Değerlendirme (YEM) amacıyla Yrd. Doç. Dr. Zeki Yüksekbilgili ile birlikte hazırladığımız ölçeğimizle ilgili yazı Kariyer.net’in İnsan Kaynakları profesyonellerine yönelik olarak hazırladığı İK Blog’da  yayınlandı. Yazıyı http://www.kariyer.net/ik-blog/yetiskin-egitim-memnuniyeti-anketi-neden-onemli/ adresinde ve aşağıda bulabilirsiniz.

Eğitim yatırımın geri dönüşü halen çözümlenmemiş bir sorundur. Eğitime yapılan yatırım ve harcanan zaman sonucunda elde edilenlerin neler olduğunu belirlemek ise oldukça zordur. Temel olarak yetişkin eğitiminde katılımcıların eğitimden hoşlanıp hoşlanmadıkları, eğitimden mutlu ayrılıp ayrılmadıklarının ilk göstergesi eğitimin sonunda katılımcıların gülen yüzle ayrılmalarıdır. Kavradıkları bilgi ve beceriler program öncesi ve sonrasında uygulanabilecek testler, vaka çalışması, rol yapma gibi eğitsel uygulamalarla ölçümlenebilir. Katılımcıların 3-6 ay sonraki davranışları gözlemlenerek, anket uygulaması yapılarak veya performansları analiz edilerek davranışlarındaki farklılıklar analiz edilebilir. Sonuçta yapılacak maliyet/fayda analizi ile de programın katkısı kesin olarak belirlenebilir. Eğitim değerlendirme sürecinde kırılma noktası ise katılımcıların memnuniyet seviyeleridir. Bilindiği gibi ülkemizde, kurumlarımız içerisinde yılda binlerce eğitim yapılmakta, bu eğitimlere milyonlarca lira harcanmakta ve bu eğitimler sonrasında da eğitimin etkinliğini ölçmek için anketler yapılmaktadır. Ne yazık ki bu anketlerin hiçbiri bilimsel olarak güvenilirliği ve geçerliliği ispatlanmış ölçeklere dayanmamaktadır. Yetişkin katılımcıların memnun olmadan öğrenmeyi reddettikleri göz önüne alındığında bu sürecin ne kadar kritik olduğu açıkça görülmektedir. Memnun olmayan yetişkin katılımcıdan eğitimden verim alması beklenemez. Bu nedenle yapılacak eğitim memnuniyet anketi uygulaması eğitimin amacına ulaşıp ulaşmadığının en temel göstergesi olacaktır.

Okumaya devam et

Şirketlerde Mutluluk Yönetimi ama Nasıl?

Bugün kutladığımız Dünya Mutluluk Günü ile ilgili yazım Kariyer.net’in İnsan Kaynakları profesyonellerine yönelik olarak hazırladığı İK Blog’da  yayınlandı. Yazıyı http://www.kariyer.net/ik-blog/sirketlerde-mutluluk-yonetimi-ama-nasil/  adresinde ve aşağıda bulabilirsiniz.

Dünya Mutluluk Günü Kutlu Olsun 😊

Şirketlerde Mutluluk Yönetimi ama Nasıl?

Teknolojik gelişmeler ve çalışma hayatında her geçen gün hızla artan rekabet ortamı kişileri daha iş odaklı yaşamaya itiyor. Teknoloji sayesinde 7-24 ulaşılabilen mobil çalışanlar haline gelen şirket çalışanları adeta birer tele-köle gibi iş odaklı yaşayıp zamanlarının çoğunu işe ayırıyor. Zaman baskısı nedeniyle de hayatta yaptıkları her şeyi normalinden 2-3 kat hızlı yapıyorlar. Tabii ki hızlı çekim yaşanan bir hayat beraberinde birçok olumsuzluğu da getiriyor:

Okumaya devam et

Eğitim Bütçesi Nasıl Hazırlanır?

Yıl sonuna yaklaştığımız şu dönemlerde firmaların çoğu eğitim ihtiyaç analizi ve eğitim bütçesi hazırlamaları çalışmalarını yapıyor. Eğitim ihtiyaç analizinin nasıl yapılacağına dair hazırladığım yazı Kariyer.net’in İnsan Kaynakları profesyonellerine yönelik olarak hazırladığı İK Blog’da dün yayınlandı. Yazıyı http://www.kariyer.net/ik-blog/egitim-butcesi-nasil-hazirlanir/ adresinde ve aşağıda bulabilirsiniz.

Eğitim bütçesi hazırlamanın birçok detayı olmasına rağmen temelde eğitim ihtiyacını organizasyonel bazda (kurum bazında), pozisyonlar bazında ve kişisel bazda ortaya koyacak şekilde hazırlıklar yapılır;

  • Kurumun kısa/uzun vadeli hedefleri (Önümüzdeki 1 yıl ve sonraki 3-5 yıl içindeki dönem)
  • Her bir pozisyon için mevcut görev tanımları ve bu görevleri yerine getirebilmek için ihtiyaç duyulan niteliklerin incelenmesi
  • Her bir çalışanın yerine getirmesi gereken görevlerin gereklilikleri ve kişisel yeterlilikleri incelenerek bireysel bazda eğitim ihtiyaçları tanımlanacaktır.

Yukarıda belirtilen kapsamda 3 boyutlu bir analizle kurumun eğitim ihtiyaç analizi tanımlanır:

  1. Organizasyonel Analiz: Kurum bazında yapılan bir analizdir. Organizasyonun kısa ve uzun vadeli amaçları ile bu amaçları etkilemesi olası eğilimlerin incelenerek eğitimin, bunlarla nasıl bir uyum içerisinde olması gerektiğini belirlenmesidir. Organizasyonel analiz kapsamında aşağıdaki sorular sorularak eğitim ihtiyacı tespit edilir:
  • Kurum önümüzdeki yıl neler yapacak, yeni yatırımlar var mı?
  • Kurum içinde yeni açılacak bölümler var mı?
  • Kurumun açılacağı yenir bir pazar (ülke veya şehir) var mı? Varsa onun için yapılması gereken bir hazırlık var mı?
  • Yeni yatırımlar veya pazarlar için dışarıdan eleman almam gerekiyor mu yoksa kendi çalışanlarımdan mı yararlanacağım?
  • Kendi çalışanlarımdan yararlanacaksam onlara özel bir eğitim düzenlenmesi gerekiyor mu?

 

  1. İş (Görev) Düzeyinde Analiz: Performansın düşük olduğu alanlarda işlerin temel görev ve sorumlulukları ile işi yapan çalışanların sahip olması gereken nitelikler incelenir. İnsan Kaynaklarında maalesef her zaman hayal ettiğimiz çalışanı işe alamıyoruz. İşin görev tanımında belirtilen eğitim, deneyim, yetkinlik ve niteliklerin çoğunluğunu taşıyan kişileri işe almak durumunda kaldığımızda kişi ve görev uyumunda eksiklikler olabiliyor. İşte bu aşamada çalışandan bağımsız pozisyonun gerektirdiği bilgi, beceri ve davranışların tespit edilmesi yani iş düzeyinde analiz söz konusu olur:
  • İş tanımında yer alan görevi gerçekleştirecek kişinin eğitimle geliştirilebilecek temel iş öğeleri nelerdir?
  • Bu iş öğeleriyle ilgili olarak işe başladığında temel oryantasyon eğitimi almış mıdır?
  • Temel iş öğeleriyle ilgili olarak yetiştirme veya iş başı eğitimi almış mıdır?
  • İşi ile ilgili almış olduğu eğitimler planlanan eğitim saati açısından yeterli midir?
  1. Kişi Düzeyinde Analiz: Kişi düzeyinde analizde çalışanın eğitim ihtiyacı, istenilen performans düzeyiyle (standart performans), bireysel (mevcut) performansı arasındaki farktır. Bu analizle birlikte çalışanda var olan bilgi ve becerileri ile ortaya koyduğu mevcut performansının, standart (istenen) performansa uygun olup olmadığı araştırılır. Ayrıca performans farkının bilgi ve beceri ve nitelik eksikliğinden mi, yoksa motivasyon, işe uyumsuzluk, doyumsuzluk, ücret ve benzeri başka sebeplerden mi kaynaklandığı araştırılır.

Eğitim konusunda en sık yapılan hata, işletme ile ilgili ve insan faktörü yoğun problemlerin sadece eğitim ile ve eğitim sonrası hemen çözüleceğine inanılarak, bu tür sorunlar karşısında tepkisel olarak eğitim planlamasına gidilmesidir. Eğitimin, bu tür insan faktörü yoğun problemlerin tek çözümü olarak görülmesi kaynakların boş yere harcanması demektir. Bu yüzden organizasyon analizi, iş analizi ve kişi analizinden sonra sorulması gereken en önemli ve kritik soru “Belirlenen ihtiyaçların eğitimle giderilip giderilmeyeceği” olmalıdır.

En ideal olanı, her yıl Kasım-Aralık döneminde yani yeni yıl bütçesi hazırlanırken eğitim ihtiyaç analizi yapılarak yıllık eğitim planı yapılması ve eğitim bütçesi hazırlanmasıdır. Sonrasında da her 3 aylık dönemlerde şirketin karlılık, performans ve gelişim vb. kriterleri analiz edilirek gerekirse eğitim ihtiyaç analizi tekrarı yapılarak bütçe revizesi yapılabilir. Organizasyonel, iş ve kişisel bazda analiz yapabilmek için aşağıdaki kriterler dikkate alınmalıdır;

  • Stratejik Hedefler (kurumun stratejik hedefleri içinde eğitim ihtiyacı gerektiren konuların belirlenmesi)
  • Performans Değerlendirme Sonuçları (Beklenenin altında performans gösteren çalışanların alması gereken eğitim konu başlıklarının belirlenmesi)
  • Bölüm çalışanlarına ve müdürlerine uygulanan «Eğitim İhtiyaç Analizi Anketi» (Çalışanların talep ettikleri eğitim konu başlıklarının belirlenmesi)
  • Anket sonucu yöneticilerle birebir görüşmeler (Çalışanların talep ettiği eğitim konu başlıklarının analiz edilip ortak karara varılması)
  • Güncel Eğitim Trendleri (Dünya’da, Türkiye’de ve ilgili sektörde beklenen gelişmeler, trendlerin belirlenmesi, bu aşamada aynı sektörde yer alan firmalarla benchmark (kıyaslama) görüşmesi yapmak çok faydalı olabilir)

Faydalı olması dileğiyle 🙂

 

 

Ücret Yönetimi ama Nasıl?

Yıl sonuna yaklaştığımız şu dönemlerde firmaların çoğu ücret çalışmalarına ve zam oranı hesaplamalarına başladı. Ücret Yönetimin nasıl yapılacağına dair hazırladığım yazı Kariyer.net’in İnsan Kaynakları profesyonellerine yönelik olarak hazırladığı İK Blog’da dün yayınlandı. Yazıyı http://www.kariyer.net/ik-blog/ucret-yonetimi-ama-nasil/ adresinde ve aşağıda bulabilirsiniz:

Son yıllarda ücret yönetimiyle ilgili yapılan araştırmalara göre çalışanların işten ayrılma nedenlerinin yüzde 64’ü adaletsiz ücret yönetiminden kaynaklanıyor. Bu yüzden ücret yönetimi tüm firmalar için kritik önem taşıyor.

butce

İnsan Kaynakları departmanlarının ve firmaların en çok yaşadığı sorunlardan biri ücret yönetimi. İyi planlanmamış bir ücret skalası hem çalışanların motivasyonunu düşürüyor hem de şirketin personel devir oranını artırıyor. Doğru ücret yönetimi çalışmasında ilk yapılması gereken enflasyon oranını analiz etmek. Bunun için geçmiş yıllardaki enflasyon ve ortalama maaş zam oranlarıyla mevcut yıl için tahmin edilen enflasyon ve maaş zam oranlarının incelenmesi gerekiyor.

2011-2016 yılı için enflasyon ve maaş zam oranları tablosu

Ekran Alıntısı

Bu tablo şu anlama geliyor:

– 2011 yılında enflasyon oranı yüzde 10,50 iken Türkiye’deki şirketlerin yaptıkları ortalama maaş zam oranı yüzde 7

– 2012 yılında enflasyon oranı yüzde 6,20 iken maaş zam oranı yüzde 8

– 2013 yılında enflasyon oranı yüzde 7,40 iken maaş zam oranı yüzde 8

– 2014 yılında enflasyon oranı yüzde 8,96 iken maaş zam oranı yüzde 6,90

– 2015 yılında ise enflasyon tahmini yüzde 6,10 ve şirketlerin yapması beklenen maaş zam oranı yüzde 8

– 2016 yılında ise enflasyon tahmini yüzde 7,16 ve şirketlerin yapması beklenen maaş zam oranı yüzde 9

Peki, 2017 özel sektör zam oranı öngörüleri nasıl?

Korn Ferry Hay Group’un bu yılın Ağustos-Eylül döneminde 52 sektörden 1572 şirketin İnsan Kaynakları yöneticileriyle birebir görüşmeler sonucu gerçekleştirdiği 2016 Ücret ve Yan Haklar Araştırmaları’ndan derlediği bilgilere göre Türkiye genelindeki özel şirketler 2017 yılında maaşlarda ortalama yüzde 9 oranında zam yapacak.

Bu tablo bize hem Türkiye enflasyon oranı hem de ortalama maaş zam oranları hakkında bilgi veriyor. Normal şartlar altında nitelikli elemanlarını kaybetmemek isteyen şirketlerin bu ortalama zam oranının altına düşmemesi önemli. Tabii ki zam artışını belirlerken sadece enflasyon ve yurt genelindeki ortalama zam artış oranı yeterli değil. Bunların yanında şirketin içinde bulunduğu mali durum da çok iyi analiz edilmeli. Şirketin mali durumu ve imkanları doğrultusunda bir ücret düzenlemesi yapılması gerekiyor.

Peki, hangi ücret skalasını kullanmalıyız?

Ücret yönetiminde skala oluşturmak için birçok farklı akademik yöntem var, ama en önemlisi şirketin çapına, çalışan sayısına ve mevcut kültürüne en uygun ve uygulanabilir olan yöntemi seçmek.

Şu an Türkiye’deki firmaların yüzde 50’sinden fazlasında en sık gördüğümüz yöntem işveren ücret skalası yöntemi. Bu, sadece işverenin sübjektif yaklaşımına dayanarak kendi kriterlerine göre belirlediği ücret yönetim sistemi. Bu yöntemde yeni üniversite mezunu bir kişinin firmadaki en kritik pozisyondaki ve tecrübeli kişiden daha fazla ücret aldığını görebiliriz. Bu yöntem şirketler için sağlıklı değildir ve nitelikli çalışanların işten ayrılmalarına neden olur.

İkinci yöntem çok sık kullanılan merdiven ücret skalası:

  • Bu ücret skalasında her pozisyonun belirli bir ücret skalası vardır.
  • Burada kişiye değil pozisyona ve unvana ücret verilir. Uzmanlar, yönetmenler, müdürler kendi içlerinde aynı ücreti alır.
  • Ücret sadece pozisyon ve unvana bağlıdır. Performans dikkate alınmaz. Eğer şirketinizde ilk defa ücret skalası belirleyecekseniz kullanışlı bir yöntemdir.

Üçüncü yöntem dalgalı ücret sistemi:

  • Şirket için kritik başarı faktörleri belirlenerek bu kritik başarı faktörlerine göre puanlama yapılır.
  • Bu sayede her pozisyonun ve kişinin kendi içerisinde dalgalanan taban ve tavan ücreti belirli olan bir ücret yapısı oluşturulmuş olur.

Örneğin uzman pozisyonu için ücret aralığımız (senior – mid ve junior kademelerine bağlı olarak) 2.200- 2.600 olsun.

Kritik başarı faktörleri de eğitim, tecrübe ve performans olsun. Kritik başarı faktörlerinin puanları ise eğitim için 30, tecrübe için 30 ve performans için 40 olsun.

Çalışan toplam 70 puan alırsa:

= ((tavan-taban)* %kritik başarı puanı+ taban ücret)

= 400*%70+2.200= 280+2.200= 2.480 TL ücret alacaktır.

Eğitim, tecrübe ve performansın yanına yabancı dil, kıdem gibi farklı kriterler de eklenebilir. Ama kriter eklendikçe sistemin uygulanması zorlaşır.

Kriterlerin arasına performans gibi dinamik değişkenlerin girmesi ücret hesaplamalarını da zorlaştırır. Burada tavsiyemiz performansı kritik başarı faktörlerinden çıkarıp sadece yıllık ücret belirleme zamanlarında bu faktörü dikkate almak.

Şirketinize ait kritik başarı faktörlerini belirleyip bu faktörlere göre ağırlıklandırma yaptığınızda her pozisyonun taban ve tavan ücreti arasında çalışanların ücretini ayrı ayrı belirlemiş olursunuz. Bu sayede çok daha adil ve şirket performansını yukarıya çekecek bir ücret sistemi kurulmuş olur.

Burada ücret skalalarındaki tavan ve taban ücreti aşmamak gerekir. Eğer aşacak kadar iyi bir çalışanınız varsa kendisini bir üst pozisyona konumlandırmalı veya tabanda kalan personeliniz varsa diğer çözüm yollarını uygulamanız gerekir.

Taban ve tavan ücretlerini nereden bulacağız derseniz, büyük araştırma firmalarının yıllık olarak yayınladığı sektör ve pozisyon bazındaki ücret araştırma raporlarından yararlanabilirsiniz. İnternet üzerinden bu raporlara kolaylıkla erişmek mümkün.

Adaylar İş Görüşmesinde Ne Tür Sorular Sormalı?

Kariyer.net’in adaylara yönelik hazırladığı “Kariyer Rehberi” web sitesinde iş görüşmesi yapacak adaylara yol göstermesi amacıyla yazdığım “Adaylar iş görüşmesinde ne tür sorular sormalı?” isimli yazımı http://www.kariyer.net/kariyer-rehberi/sosyal-medya-kariyerinizi-bitirmesin/ adresinde ve aşağıda bulabilirsiniz.

Günümüzde oldukça güçlü olan sosyal medya işe alım ve iş değiştirme süreçlerinde son derece etkili. Adayların e-mail adreslerinden paylaşımlarına kadar dikkatli olmaları ve bazı noktaları göz önünde bulundurmaları gerekiyor.

İnternette ve sosyal medyada resimler, yazılar ve bilgiler paylaşıyoruz. Dijital mecralarda baktığımız, gezindiğimiz her yerde farkında olmadan ayak izlerimizi bırakıyoruz.

Dijital ayak izleri (Digital footprints)

Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram gibi platformlarda bilinçli olarak yaptığımız paylaşımlardan oluşuyor.

Dijital gölge (Digital shadows)

Başkalarının bir kişi hakkında, onun kontrolü olmadan internet ortamına koyduğu içerikler anlamına geliyor.

Dijital çağda aday, çalışan ve yöneticilerin kendileri hakkında sosyal medya paylaşımlarından yola çıkarak yapılacak değerlendirmelere hazırlıklı olmaları gerekiyor. İnsan Kaynakları tarafından baktığımızda ise işe alım uzmanlarının mülakat sürecinde mutlaka adayın sosyal medya hesaplarını da incelediğini görüyoruz. İnsan Kaynakları uzmanlarının hemen hemen hepsinin adayların online yaşantısını mercek altına aldığı bir dönemde yaşıyoruz. Dijital ayak izleri ve gölgeler kendimizi daha tanıtmadan hakkımızda önyargıların veya paradigmaların oluşmasına sebep oluyor. Sanal dünyada bu anlamda ilk dikkat çeken kullandığımız e-mail adresleri.

Aşağıda kullanılabilecek ve kullanılmaması gereken e-mail adreslerine dair örneklere göz atılabilir:

YANLIŞ

dobra@gmail.com

hircin@gmail.com

g2tuo9@hotmail.com

DOĞRU

gulbeniz@akduman.com

akduman@hotmail.com

gulbenizakduman@gmail.com

Sosyal medyanın kariyerinizi kötü etkilememesi için dikkat etmeniz gerekenler:

– İnternette kendinizi sorgulayın

– Twitter hesabınızın gizliliğini kontrol edin

– Facebook profilinizi aranmaz hale getirin

– Gizlilik ayarlarınızı kontrol edin

– Asla yanlış bilgi vermeyin

Sosyal medyada yorum yaptığınız blog ve sayfalara çok dikkat edin

– Sosyal medya hesaplarınızda kullandığınız fotoğrafın sizi yansıtıyor olmasına dikkat edin. Fazla rötuşlu fotoğraf kullanmayın

– Sosyal medya paylaşımlarınızın sizi yansıttığını ve kişilerin zihninde ilk izlenimi yarattığını unutmayın.

marka

Siz Bir Marka mısınız?

Kariyer.net’in adaylara yönelik hazırladığı “Kariyer Rehberi” web sitesinde iş görüşmesi yapacak adaylara yol göstermesi amacıyla yazdığım “Siz bir marka mısınız” isimli yazımı http://www.kariyer.net/kariyer-rehberi/siz-bir-marka-misiniz/ adresinde ve aşağıda bulabilirsiniz.

Siz bir marka mısınız?

Ağu 29,2016

Şu an size “Siz kimsiniz?” diye sorsam ve sadece beş kelimeden oluşan bir cümleyle kendinizi ifade etmenizi istesem… Acaba kaç kişi hemen cevap verebilir?

Çok iyi okulları bitirmiş, bir değil iki yabancı dil bilen, hatta iş deneyimi olan adaylara bile bu soruyu sorduğumuzda uzun bir sessizlik yaşıyoruz. Onca yıllık emek, çaba ve mülakat için yaptığınız hazırlık sonucunda daha ilk soruda bir hüsran yaşanıyor. Peki, neden bu kadar kolay bir soruya cevap vermekte zorlanıyoruz? Neden kendimizi istediğimiz gibi ifade edemiyoruz?

marka

“İnsanın yarısı kendisi, diğer yarısı da kendisini nasıl ifade ettiğidir” –Emerson

Günlük alışverişlerde hangi ürünü alacağınıza nasıl karar veriyorsunuz? Neden hep belli markaları tercih ediyorsunuz, hiç düşündünüz mü? Bugün dev şirketlerin borsadaki değerlerinin yarısından fazlası sahip oldukları markaların sağladığı gelirlerden oluşuyor. Markalaşma sadece telefon, araba veya yiyecek-içecekler için geçerli değil. İnsanlar da markalaşıyor. Siz yürüyen bir markasınız.

Şirketlerin bir kişiyi işe alırken yaptıkları seçim, tüketicilerin marka seçimlerine benzer. Mülakatta İnsan Kaynakları uzmanı sorar:  ”Neden bir başkasını değil de sizi işe alalım?” İşte bu soruya vereceğiniz yanıt, sizin hangi alanda ve ne ölçüde markalaştığınızın yanıtıdır.

Marka olup olmadığınızı anlama yolları

Başarılı bir marka kendini nasıl konumlandırır? Misyon ve Vizyonunuz nedir? İş hayatında var olma amacınız nedir? Kendinizi beş yıl sonra nerede görüyorsunuz ve tabii ki bu hedefe ulaşmak için neler yapacaksınız, şu ana kadar neler yaptınız, stratejileriniz neler?

Mülakatta aday Eğitim Müdürü olmak istediğini söylüyor. Peki nasıl diye sorduğumuzda, cevap “Çok çalışacağım” olmamalı! Şu ana kadar neler yaptın diye sorduğumuzda daha da beter yanıt geliyor, “Eğitim fakültesinde okudum!” Eğitim fakültesinde okumuş olmak yeter mi? Mezun olan binler hatta on binlerce aday olduğunu göz önüne aldığınızda… Marka bir sözdür. Ne olduğunuz ve ne yaptığınızdır. Şu an ne yapıyorsunuz? Marka, güçlü noktalarınızın çevrenize kanıtlanması, sonra da gerçekleşen her temasta bu sözlerin yerine getirilmesidir. Güçlü noktalarınız nelerdir?

Mülakatta stresle başa çıkabilme konusunda üstüme yok diyorsanız: “Ortaokulda okul değiştirdiğimde hiç arkadaşım yoktu, kimse benimle konuşmadı ama ben hiç stres yapmadım” cevabını verip eksi puan almak yerine hayatınızdaki farklı dönemlerde stresle başa çıkıp başarılı olduğunuz örnek olayları anlatmalısınız. Marka uzmanlaşmak demektir. Adayların en çok zorlandığı ve yanlış cevap verdiği konu budur.

Aday yeter ki iş bulayım kaygısıyla gelen her teklife olumlu bakar, her şeyi yapabileceğini düşünür. Kişi hem İnsan Kaynaklarında hem muhasebede hem de pazarlamada uzman olamaz. “Ne iş olursa yaparım” imajı kaybettirir. Uzmanlık alanınızı belirleyin ve o alanda çalışın. “”Üniversitede Maden Mühendisliği okudum, yüksek lisansımı da aynı alanda yaptım ama ben İnsan kaynaklarında çalışmak istiyorum” diyen bir adayın kariyer hedefinde attığı adımlar ne kadar doğru sizce? İnsan Kaynaklarında çalışmak istiyorsa neden yüksek lisansı Maden Mühendisliği alanında yaptı? Sonradan kariyerini değiştirme kararı verdiyse de İnsan kaynakları alanında gelişmek için neler yaptı?

Marka, beklentilerin üstüne geçer ve farklılıklar yaratır. Mülakatı yapan İnsan Kaynakları uzmanının anlamaya çalıştığı en önemli iki konu şudur:

– Eğitim, deneyim ve şirket kültürü açısından pozisyona uygun musunuz?

– Diğer adaylardan farkınız nedir?

Bu soruların cevabı “Beni işe alırsanız bunu anlarsınız” olmamalı. Sizin kişisel markanız da müşterinize yani işverene beklediğinden fazlasını vermeli. Beklentinin üstünde ne verebileceğinizi gerçek örneklerle anlatmalısınız.

Şimdi tekrar durun ve düşünün, siz gerçekten bir marka mısınız?

 

Lider Duygusal Zekaya Sahip Olmalı mıdır?

Liderlik ve Duygusal Zeka

Duygusal zeka, enerji ve motivasyon düzeyini artırmak için duyguları anlama, ve duygulardan yararlanma becerisidir. Duygusal zeka bireylerin duygusal benliğini ve ihtiyaçlarını anlamayı ve böylece onların kendi potansiyellerini geliştirerek daha verimli çalışabilmeleri yönünde motive etmeyi içerir. Liderliğin  %90’ını duygusal zeka oluşturmaktadır.

Duygusal zeka alanında yapılan araştırmalar göstermiştir ki duygusal zeka liderliğin ön koşuludur, kişi ne kadar üstün yetenek, zeka ve yüksek analitik düşünme gücüne sahip olursa olsun duygusal zeka olmadan liderlik yapamamaktadır. Bu sebepledir ki tarihteki başarılı liderlerin ortak özelliği duygusal zekaya sahip      olmalarıdır.

Duygusal zeka, Amerikalı psikologlar Peter Salovey (Harvard Üniversitesi) ve John Mayer’in (New Hampshire Üniversitesi) 90’lı yıllarda ortaya çıkarttıkları ve günümüzün sıkça konuşulan konulardan biri      haline geldi. Duygusal zeka kavramının geliştirilmesindeki en önemli çalışmalardan biri psikolog Daniel Goleman (New York Times) tarafından gerçekleştirilmiştir.

Duygusal zeka kavramı üzerinde yapılan   çalışmaları geniş kitlelere ulaştıran Goleman, “Duygusal Zeka” adlı kitabında, EQ’nun (Emotional Intelligence – Duygusal Zeka) başarı üzerindeki etkisini kanıtlamaya çalışmıştır. İnsanlarla olan iletişimimizi birebir etkileyen duygusal zeka, aynı zamanda bireyin sahip olduğu potansiyeli açığa çıkartmasında da etkin bir rol oynuyor.

Örgüt performansı ile liderin duygusal zekası arasında güçlü bir ilişki bulunmaktadır. Liderin ruh hali ve davranışları çalışanların ruh hali ve davranışlarını etkilemektedir. Liderin ruh hali bulaşıcı bir şekilde hızlıca örgütün her tarafına yayılmaktadır. Liderin mutlu ruh hali sayesinde, etrafındaki kişiler her şeye daha olumlu bakmaktadırlar ve bu sayede oldukça iyimser bakış açılarına sahip olmakta, yaratıcılıkları, karar almadaki verimlilikleri artmakta ve başkalarına yardımcı olmaya daha yatkın hale gelmektedirler.

Duygusal zekanın dört temel unsuru bulunmaktadır;

  • Kendini tanımak,
  • Kendi kendini yönetmek,
  • Sosyal farkındalık sağlamak,
  • İlişkileri yönetmektir.

O halde duygusal zekası yüksek bir lider, kendi ruh hallerini gözlemleyebilen, bunları değiştirebilen ve      empati kurarak başkaları üzerindeki etkisini anlayabilen ve onların moralini yükseltecek şekilde      davranabilen bir liderdir. Başka bir ifadeyle duygusal zekaya sahip lider ilişki yönetimi ve sosyal yetenekleri ile çalışanlarını yönetirken onları motive edip ikna edebilendir.

Duygusal zekanın beş bileşeni bulunmaktadır;

  • Özbilinç (kişinin kendisini çok iyi tanıması),
  • Kendini ayarlama (kişinin duygularını kontrol altına alması),
  • Empati (kendisini başarıya ulaştıracak diğer kişilerin duygularını anlama becerisi)
  • Sosyal beceri (diğerleriyle güçlü iletişim kurma ve yüreklendirme becerisi).

Daniel Goleman duygusal zekaya göre altı farklı liderlik tarzı olduğunu vurgulamaktadır;

  1. Dayatıcı liderler; anında itaat talep etmektedir.
  2. Güven verici liderler; insanlara güven vererek bir vizyon doğrultusunda ilerlemelerini sağlarlar.
  3. Yakınlık sağlayıcı liderler; onlar için çalışanlar her şeyden önce gelir.
  4. Demokratik liderler; çalışanların fikirlerine önem verir ve katılım sağlarlar.
  5. Sürükleyici liderler; yüksek motivasyon sağlarlar.
  6. Yönlendirici liderler; insanları gelecek için geliştirirler.

Bu liderlik tarzlarından dayatıcı liderlik hariç hepsi örgüt içinde olumlu bir iklim yaratırlar.

Lider Hangi Özelliklere Sahiptir?

 

Liderlik, belli bir durumda belli bir anda ve belli koşullar altında bir grup üzerindeki; insanların örgütsel hedeflere ulaşmak için gönüllü olarak çabalamasını teşvik eden, ortak hedeflere ulaşmada yardımcı olan deneyimleri aktaran ve uygulanan liderlik türünden hoşnut olmalarını sağlayan etkileme sürecidir.  Peki Lider hangi özelliklere sahip olmalıdır?

  • İzleyicileri olmayan bir lider olamaz; izleyicilerin liderlerinden bekledikleri ise önemsenmek, amaç birliği içinde bir topluluk haline gelmek ve heyecan hissetmektir.
  • İzleyiciler, liderlerinin aynadaki yanılsamaları gibidir, liderlerin hal ve davranışları izleyicilerinin de hal ve davranışlarını şekillendirir. Bu yüzden liderler esnek olmalı ve değişime ayak uydurabilmeli, durumlara göre kendilerini uyarlayabilmelidirler. Belirsiz şartlar altında kendilerinden emin davranabilen, net iletişim kurabilen ve tutarlı mesajlar verebilen liderler izleyicilerini kendine çeken deniz feneri gibidirler.
  • Liderin izleyicilerini cezbetme becerilerine sahip olması gerekir ancak, izleyicileri lidere bağlayan duygusal bağlar da mevcuttur, bu duygusal bağlar sayesinde lider izleyicilerini motive ederek normalde asla gitmeyecekleri yerlere gitmeye ikna eder. Freud bu duygusal bağları “aktarım” olarak tanımlamaktadır. Bu aktarım kadın liderin anne, erkek liderin baba ile özdeşleştirilmesine neden olmaktadır. Baba aktarımı geleneksel örgütlerde öylesine yaygındır ki böyle örgütlerde çalışanlar patronlarını her şeyin en iyisini bilen babaları gibi algılamaktadırlar.
  • Liderlik: kültüre, topluma, zihniyete, teknolojiye ve örgüte bağlı olarak değişkendir ancak, ne şekilde olursa olsun liderler erişilebilir olmalıdırlar çünkü başarılı liderliğin anahtarı çalışanlara yakın durmaktır.
  • Liderler kendilerini izleyenleri birer lider olarak yetiştirmektedir. Çünkü “insanlardan yapabileceklerinin en iyisini elde etmek liderin birinci görevidir”.
  • Etkili bir lider vizyon sahibidir, geniş bir bakış açısına sahiptir ve değişimin yapıcı etkisinden yararlanmaktadır. Çalışanlarına insan olarak değer vermekte ve kendilerini geliştirmelerine fırsat vermektedir.
  • İş ahlakına sahiptir, risk alır ve yaratıcılığa önem verir.
  • Doğru ve yerinde kararlar alır, iletişimden en iyi şekilde yararlanırlar. Lider ile izleyicileri arasında doğru bir iletişim kurulması da son derece önemlidir. Eğer liderin söyledikleri anlaşılmamışsa lider hiçbir şey söylememiş demektir.
  • Liderler bütün insanlara karsı duyarlıdırlar, çalışanlarını dinlerler ve öğrenmeye açıktırlar, iyi ve kullanılabilir fikirler üreterek bunları anlaşılır bir şekilde takipçileriyle paylaşırlar. Özellikle günümüz koşullarındaki hızlı değişim içinde yeni fikir ve bilgileri öğrenmeye açık olan liderler önemli bir itici güç kaynağına sahiptirler.
  • Liderlik, liderle başlamakta ve takipçileriyle devam etmektedir, liderin tek basına çıktığı bir yolculuk değildir, lider bu yolculuk boyunca takipçileri tarafından izlenmektedir.

Yıllardır Konuşulan Kavram: Liderlik

Yıllardır Konuşulan Kavram: Liderlik

Liderlik, yönetim sürecinde çok tartışılan konulardan biri olmuştur, özellikle yöneticilik ve liderlik kavramları arasındaki anlam farklılığına rağmen bu iki kavramın birbiri ile es anlamda kullanılıyor olması hala tam çözülmemiş bir sorundur. Liderler toplum yapısını yaratır, toplumu bir arada tutan değerleri ifade eder ve her şeyden önemlisi insanları hedefler doğrultusunda birleştirirler. 21.yüzyıl itibariyle toplum yapısını oluşturan örgütler, teknoloji ve iletişim alanlarındaki hızlı gelişmelere paralel olarak yaşanan yoğun rekabet ortamında bir adım öne geçebilmek için bütün diğer kaynaklarından daha öncelikli olarak insan unsurun önemini anlamış ve insanları pesinden sürükleyecek liderlere ihtiyaç duymaya başlamıştır.

Liderlik ortak bir amacın gerçekleştirilmesi doğrultusunda insanları harekete geçirme ve yönlendirme olarak tanımlanırken, yöneticilik daha çok biçimsel örgüt yapısı ile ilgili bir kavramı ifade eder. Bu farklılık göz önünde bulundurularak örgütlerde liderlik davranışı incelenirken yönetici ve lider kavramları ayrı anlamlarda ele almak ve Yönetici Lider kavramı üzerinde durmak gerekmektedir.

Liderlik kavramını tanımlamanın zorluğu konunun çok boyutlu olmasından kaynaklanmaktadır. İlgili literatür incelendiği zaman, liderliğin çok farlı şekillerde tanımlandığı görülür. Bu tanımlardan bazıları şunlardır:

1- Liderlik, grup süreçlerinin ve grup etkinliklerinin bir odak noktasıdır.

2- Liderlik, grup etkinliklerini grup hedeflerine ulaşma doğrultusunda etkileme sürecidir.

3- Liderlik, bir ilişkiler çerçevesi içerisinde lider ve diğer üyeler arasındaki karşılıklı beklentilerdir.

4- Liderlik, izleyicilerin düşünce ve eylemlerini etkileme doğrultusunda güç kullanmadır.

5- Liderlik, ortak amaçlar için birleşen insanları amaçları gerçekleştirmeye etkileme sürecidir.

6- Liderlik, etkili kişisel özelliklere bağlı bir güçtür.

7- Liderlik, rol farklılaşmasının bir görünümüdür.

Liderlik hala tam anlamıyla açıklanamayan bir kavramdır, iç işleyişi ve kesin boyutları net olarak tanımlanamamaktadır ancak, varlığı ve insanların performanslarında büyük bir etkiye sahip olduğu bilinmektedir. Liderlik konusunda birçok farklı araştırmacı tarafından farklı tanımlar geliştirilmiştir, bu tanımların tek ortak noktası ise liderlik sürecinde “etkileme”’nin oynadığı roldür. Etkileme bir insanın, başka bir insanın öneri veya emirlerini yerine getirmesidir. Lider belirli bir amaca ulaşmak için, diğer bireyleri etkileyerek onları gönüllü bir şekilde davranmaya yönelten kişidir. Liderlik ise liderin yaptığı işlerle ilgili bir süreçtir ve bu süreçte lider başkalarının faaliyetlerini etkileyerek ve yönlendirerek belirli şartlar altında belirli amaçların gerçekleştirilmesine çalışmaktadır. O halde, liderlik süreci liderin diğerlerini etkileyebilmesi esasına yani eyleme geçirme sürecine dayanmaktadır.

Liderlikle ilgili en genel tanım şöyledir: “Liderlik, belli bir durumda belli bir anda ve belli koşullar altında bir grup üzerindeki; insanların örgütsel hedeflere ulaşmak için gönüllü olarak çabalamasını teşvik eden, ortak hedeflere ulaşmada yardımcı olan deneyimleri aktaran ve uygulanan liderlik türünden hoşnut olmalarını sağlayan etkileme sürecidir.”

Lider kelimesinin İngilizce karşılığı olan “leader” kelimesinin, etimolojik kökenine baktığımızda “lead” sözcüğü yol; leaden fiili ise seyahat etmek anlamına gelmektedir. Buradan hareketle diyebiliriz ki; lider kendisiyle birlikte seyahat eden kimselere yol göstermektedir. Lider kelimesi İngilizce telaffuzuna çok benzediği için kullanımda tercih ediliyor olsa da, Türkçede bu kelimenin anlam karşılığı aslında önder kelimesidir. Önder, öncü olan kişinin söyledikleri, yaptıkları anlamını vermektedir.

Liderlik, liderle başlamakta ve takipçileriyle devam etmektedir, liderin tek basına çıktığı bir yolculuk değildir, lider bu yolculuk boyunca takipçileri tarafından izlenmektedir….

iskolik

Y Kuşağı da İşkolik Oldu!

iskolik

Pazarlama Danışmanı ve Eğitmeni Zeki Yüksekbilgili ve İnsan Kaynakları Danışmanı ve Eğitmenleri Dr.Gülbeniz Akduman ve Dr.Zeynep Hatipoğlu Y kuşağının da işkolik olduğunu savunuyor. Bu durumun çalışanları 7 gün 24 saat iş düşünen mobil çalışanlar haline getirdiğini aktaran uzmanlar, 5000 kişinin katılımıyla gerçekleştirdikleri “ Y kuşağı da işkolik mi?” araştırmasının sonuçlarını açıklıyor.

Çalışma Saati Kavramı Artık Ortadan Kalktı mı?
1980’li yıllarda işyerleri çalışanların işlerini yaptıkları mekanlar olarak tanımlanmakta ve mesai saati bitiminden sonra da çalışanların evlerine iş götürmesi teknolojik imkanlar açısından mümkün olmamaktaydı. Teknolojinin gelişmesiyle birlikte mobil bilgisayarlar (laptop, tablet vb.) kullanmaya başlayan işletmeler çalışanlarına istedikleri her yerden işlerine erişme imkanını sundu. Çalışanlar 7-24 ulaşılabilen mobil çalışanlar konumuna geldi. Günümüz dünyasında artan rekabetin etkisiyle verimlilik ve karlılık konusuna daha fazla odaklanan işletmelerin çalışanları da normalden daha fazla çalışarak kendilerini ispatlamaya, daha başarılı olmaya odaklandılar. Artan rekabet ortamında işlerini kaybetme korkusu da eklenince çalışanlar sürekli iş düşünen, hafta sonu ve yıllık izinlerinde bile iş maillerini takip eden, çalışmadıklarında mutsuz olan işkolik bireyler haline geldiler.

İş ve Özel Hayat Dengesini Kurabiliyor muyuz?
Araştırma örneklemi dışında yer alan 1943-1965 yılları arasında doğanları “Baby Boomer” olarak kabul edilen “Bebek Patlaması” kuşağı 1946-1964 yılları arasında doğan bireylerdir. Bu dönemde fazladan 17 milyon bebeğin dünyaya gelmesi nedeniyle bu kuşağa bebek patlaması kuşağı adı verilmiştir. Bu kuşağa ait bireyler çok çalışmak ve fedakarlık yapmanın başarılı olmak için ödenmesi gereken bedeller olduğunu düşünürler. Hayatının odak noktası iş olan bu kuşak işkoliklik eğilimini de başlatmıştır. Bu kuşak mensupları çalışmak için yaşarlar Bebek Patlaması kuşağından sonra gelen X kuşağı (1965–1979 arası doğanlar) yaşamak için çalışmayı tercih ederken, Y kuşağı ise (1980–1999 arası doğanlar) iş hayatı ve özel hayat arasındaki dengeye önem vermektedir. Yani, hem X hem de Y kuşağının hayatının odağında iş yer almamaktadır. Ama bu X ve Y kuşaklarının tembel bir kuşak oldukları anlamına gelmemektedir. Bu kuşaklar da aynı Bebek Patlaması kuşağı gibi çalışkan bir kuşak olmakla birlikte bir önceki kuşak kadar işkolik değil ve iş ve özel yaşam arasındaki dengeye de özen göstererek iş hayatını yönetmeye çalışmaktadırlar.

Y Kuşağı da İşkolik mi?
Bu araştırmadan hareketle “Y kuşağı da işkolik mi?” sorusunun cevabını bulmak için 5000 çalışana uygulanan anket sonucunda işkoliklikle kuşaklar arasında ilişki olmadığı tespit edilmiştir. İşkoliklik kuşaklara göre farklılık göstermemektedir. Farklı kuşakların çalışma hayatına bakış açılarında farklılık olsa da işkolik konusunda aralarında fark bulunmamaktadır. Örgütsel anlamda her kuşağa mensup çalışanlarda işkoliklik belli bir seviyede bulunmaktadır.
İşkoliklik belli bir seviyede tutularak yönetildiğinde çalışanların çalışma hayatlarını olumlu yönde, yönetilemediğinde veya seviyesi yükseldiğinde ise hem çalışma hayatı hem de özel hayatlarını olumsuz yönde etkilemektedir.